INNOVATION & CREATION
『一體化』一直是法律行業里被熱議的話題。
通常情況下,當一個律師執業7到10年,或者開始擔任管理者時,就會動這個念頭。
背后的原因也很簡單——
希望通過內部的一體化改造,擺脫過去單打獨斗的局面,對外以團隊整體形象面向客戶,對內基于客戶需求進行專業分工,這樣客戶價值可以最大化,自己也能從具體承辦案件中脫離出來。
說到底,就是想從簡單合伙,變成更加規范的公司化經營——從游擊隊,變成集團軍。
但現實是,過去兩年,我自己接觸了上百個動了一體化念頭的團隊,但是最終完成轉型的,寥寥可數。
核心原因,其實用大白話說起來,真的很簡單——太晚了。
像一體化這種頂層設計,就像是給公司做股權架構設計一樣,最好的時間是企業剛設立時。如果在企業規模已經到達一定程度,很多利益結構都僵化之后再做,那之前埋下的坑,注定是要付出極大代價才能填上的。
而大部分律所、團隊,其實并沒有準備好付出這么大的代價,自然也很難推動實質的改變。
所以今天,圍繞這個話題,我想結合自己的觀察和理解,和你分享我的一些思考,希望可以給你帶來啟發。
關于一體化,很多律師的理解其實并不一致。
在我們的理念里,所謂一體化,其實就是公司化——用類公司的模式,經營律所或者團隊。
事實上,不論大家對于一體化的具體理解如何,核心要素基本都是這三個部分——
從客戶的視角,最終實現的效果就是——
團隊整體為一個品牌,團隊整體為客戶提供服務。對內各司其職,對外清晰統一。
在理想的一體化團隊中,因為資源共享,更容易實現客戶價值的最大化;也因為專業分工,更容易實現『專業的人做專業的事情』,最終提升服務效率和體驗,產生更大的效果。
既然這么好,那為什么事實上推動起來會這么難呢?
有很多律師和我聊,說自己效仿那些一體化的團隊,也做計點制改革,也強推專業化分工,但往往經過一段時間,很難有實質性的改變。
不是計點制本身有什么問題,也不是專業化分工這件事不合理。
核心原因,是因為——
『薪酬分配、專業分工』只是『果』,『品牌、市場、案源、客戶』統一才是『因』。
所謂利益分配方案,其實在某種程度上是『權力』的體現,而不是簡單的『制度設計』。
也就是說,『只有先做到品牌&市場&案源&客戶』的統一,后面的分配和分工,才能真正成立。
我曾經和一位大咖律師聊天,他自己創收每年上千萬,在巔峰時期選擇加入一家一體化的律師事務所,希望通過資源的整合,形成更大的合力。
但最終他還是離開了這家律所,我問他原因,他說別的問題不提,最關鍵的原因其實只有一條——
沒有做到案源、客戶資源的真正統一管理。
所以他反復和我強調——
只有做到客戶資源的一體化,才能實現事實上的團隊一體化。不然到最后,大家其實還是各干各的。
區別無非就是——呆在同一個屋檐下,各干各的。
類似的道理,我和海蜂法務的創始人范否交流時,他也一直強調——
之所以常法業務重要,就是因為常法接觸客戶頻率更高,綁定更深,更容易形成信賴和品牌。只有做好了常法,某種程度上,你才真正抓住了客戶。
事實上,如果你去觀察那些我們熟悉的公司化律師事務所——恒都、家理、元甲、曠真,甚至天同……這類律所基本都有一個核心特征:
客戶、案源被非常集中、統一的管理。
區別只在于,有的是因為有自己的銷售團隊,有的是因為把握著核心的流量獲取方法,有的是因為有強大的品牌……
但最終結果,其實都是一樣的。
還是那句話,只有客戶端統一了,服務端對客戶端有依賴,后續的分工、分配統一才有基礎。
講到這里,我在文章開頭說的,很多團隊做一體化轉型不成功是因為『太晚了』,就應該好理解了。
當客戶事實上已經是別人了的時候,你要實現重新統一化管理,意味著一方面要打破原有的格局,另一方面又要保護原有的利益,那真是太難了。
這是傷筋動骨,甚至自斷筋脈的事情。
坦白講,我見到的大部分一體化轉型成功的團隊,核心做法都是類似的——從頭做起。
所謂不破不立,就是這個道理。你很難既保持當前局面,又實現大的改變。
所以,如果你自己是團隊的負責人,或者正在打算和幾個相熟的伙伴合作,一起建立一個一體化團隊,那么結合我們自己的經驗,可以給你提供一點小小的建議——
如果你們現有的合伙人,無法接受把客戶放到一個池子里統一管理,那就不要推動一體化。
甚至我說得粗暴一點——
如果你的合伙人,無法接受把他的客戶交給你『管理』,那就不要推動一體化。
如果前提無法成立,那結果自然也不能導出。沒必要因為這個理念,斷了交情。
這也是為什么我們在選擇團隊進行合作共創時,非常看重團隊核心負責人是否能做到,對客戶在事實上的統一管理——但凡是幾個好朋友合伙的團隊,我們基本上都不會合作。
因為從概率上,就推不起來。
當然,在實際觀察中,我們還看到了一些『過渡方案』。
過去一段時間,我自己接觸到很多規模律所,都在內部進行一體化的改革嘗試。在這樣的體量的所里,大刀闊斧地進行改革很容易導致分崩離析,所以基本上大家的思路都是漸進性的。
基于主任,或者核心高伙的集體共識,先犧牲短期利益,共同努力推動律所層面公共案源或者新增案源的擴大。
在這個過程中,公共案源用類似計點制的方式進行分配和協同,個人原有的案源還是保持不變。
并沒有簡單地一刀切做全員計點,而是先從『大提成、小計點』做起。
這背后的假設很簡單——
如果能夠推動律所層面公共案源的比例提升,那么就有機會逐漸讓律師對律所形成依賴。
就像前面說的,很多的制度設計,其實是某種程度上是『權力』的體現。
但這個權力不一定需要做到100%,大部分時候,30-40%已經足夠有價值。當一個律師一年創收100萬,但是有30、40萬是來自所內的貢獻時,他就會事實上對律所形成依賴。
很多律所在過去推『中臺概念』,推『常法中心』,背后的原因也在這里。
當然,這種做法非常依賴核心團隊的決心和毅力,所以最終效果會如何,我也在持續觀察。
所以在過去一年多的時間里,我常常會勸找我們合作的律師團隊,不要輕易嘗試一體化。
因為一體化的關鍵主要在案源,對應的分工,分配,機制,其實都是配套。
如果沒有這個前提,或者沒有這個決心,最終的效果并不會太理想。
畢竟,一體化只是律所、團隊發展模式的一個選項而已,做大做強做好的方式有很多種,談不上孰優孰劣。
希望可以給你帶來啟發。
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